1) 2004年格力和国美/苏宁关系破裂的原因a)国美非得和格力总部进行业务往来，格力坚持必须和当地销售公司做业务，如果格力同苏宁/国美进行总部层面的合作，那么格力总部山高皇帝远，管不了苏宁/国美，如果它们扰乱价格，如果是和格力在当地的销售公司做，那么销售公司可以有效管理这些问题；b)苏宁/国美希望能够赊账，格力还是坚持要先付款后提货，据称黄光裕很难受“我进那么多货，从来都没有先付款，唯独格力我们要先付款！”，现在也习惯了；不打款就提货，对提回去的货就不负责任，就可以随便乱价，按乱价和厂家结算，和其他厂它们就是这个态度，进货是2000元/台，它们1500元卖出去，还不按照2000元/台进行结算，而是按照1500元/台和厂家进行结算，但是如果2000元/台是付完货款的，1500卖出去亏了500是苏宁/国美的事，即便它愿意亏，格力也不允许这样做，因为会伤害其他的经销商；c)进场费，格力也拒绝支付，而且还要优先挑选好的店面位置，每天格力的销售量等于美的和海尔的总和，甚至还要多一些，这是格力免去进场费的原因(产品好卖，销售额大，苏宁/国美获得的利润也多)，有些产品很难卖，所以苏宁/国美需要收进场费，收进场费的做法有合理成分。 (2) 格力的销售模式格力的销售模式从引起社会极大争议到后来的认同，再到如今为美的等效仿，更显示出该等模式的可贵，有观点认为该等模式是唯一的，不能被效仿，理由是：a)现在建立这种模式的条件，与当时已经不一样，当年社会上经营空调的精英基本上都搜罗到格力旗下了，余下的多数是乌合之众，条件已经发生了变化；b)这种模式建立的基础是优秀的企业文化，这种模式的核心是受控(既是市场经济，也是计划经济，会对经销商下达销售任务，经销商必须拼命完成)，经销商和公司没有股权关系，但是还要服从公司的指令，这就比较难，不同于一般的厂商关系，以利益为纽带，利益相合则听你，利益不合则不听，现在格力的销售模式超越了厂商关系，格力电器要经销商跟从，就必须诚信；c)格力有强硬的董明珠，这种模式是经过磨难的(湖事件?安徽事件等)，格力还是闯过来了，模式现在的本质与初期相比已经演化了若干个版本。这种模式下的格力价格体系是非常稳定的，稳定就能保证经销商有钱赚，价格混乱危害最大的就是经销商，它不敢进货，怕今天进的货，明天市场上就出现更低的零售价，它就会亏损。各个省的销售公司根据地域划分销售区域，精细化管理自身的区域，超出区域就不行，生产过程和销售过程对产品信息进行跟踪，在河南销售的产品就不允许在湖出现。要将在中国的这种销售模式向全球推广。 (3) 销售网络的规模销售网络越来越健全，是格力电器的宝贵财富。全国成立28个销售公司，专卖店超过7000家，还在不断发展中。在大商场中有这样的规律，就是格力一旦确定了位置，挨着格力旁边的位置的店面的费用是很高的，因为格力能够吸引客流量，专卖店则相反，谁挨着格力谁就难受。 三、企业文化(1) 坚持专业化，做强主业-兼谈白电的行业整合在行业整合的领域很难见到格力的身影，不是因为缺少购并资金，格力思考的是“收购同行业，所图为何？”如果纯粹只是为了收购，收购春兰是分分钟便可完成的事，但是收购它是为了它的产量、技术，管理还是资金？都不图。相反这些企业以前作为行业老大，现在反而遭到收购，员工的心态怎样？！而且格力的企业文化与它们格格不入，格力在这方面比较保守，对企业文化的保护很看重，生怕外来的物种将其破坏。收购容易，管理就有派出人员的问题。海信收购科龙，强强联合却出现弱的结果，这是购并需要考虑风险的实例，不能光看表面风光。如果要进入另外一个不同行业进行发展，凭一点一滴的积累肯定不行时，格力会考虑收购，格力只有在主业非常稳固，牢不可破的前提下，才会考虑，目前还没有这样的跨行业发展打算。格力在空调行业虽然目前是老大，但是不见得位置已经很稳，稍不留神，停滞发展，就有竞争对手可能赶上来的风险，如果春兰一心一意搞空调的专业化，可以说就不会有格力的今天，当年的春兰可谓一统天下，柜机销量20多万台，而格力同期才1000台，后来因为不专注，春兰逐渐衰落。格力拥有从无到有的精神，在国内已是标杆企业，但是相比国外上百年的企业仍有差距，格力抱有很强的学习能力来通过自主创新迅速缩小差距。